原標題：連續(xù)四年業(yè)績下滑的娃哈哈，為了扭轉頹勢又有新動作

宗慶后的“親力親為”導致團隊發(fā)揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示，宗慶后所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，包括宗慶后的女兒宗馥莉。”

連續(xù)四年業(yè)績下滑的娃哈哈，為了扭轉頹勢又有新動作。6月1日，娃哈哈對外宣布開始進軍大健康產(chǎn)業(yè)，不僅要開設1000家功能食品館，還要開發(fā)保健型食品。

業(yè)內(nèi)人士表示，娃哈哈輝煌不再，謀求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次進行多元化嘗試，但效果不佳，究其原因主要是管理模式問題。進軍大健康產(chǎn)業(yè)的娃哈哈，需要顛覆原有企業(yè)管理方式、變革渠道運作模式，否則依然會重蹈覆轍。

又有新概念

娃哈哈集團董事長宗慶后親自為大健康產(chǎn)業(yè)站臺。他表示，2018年娃哈哈集團將加速創(chuàng)新，利用中醫(yī)食療開發(fā)健康食品，以滿足消費者飲食需求向保健、養(yǎng)生方向的轉變。同時，娃哈哈進軍社交零售，并提出用互聯(lián)網(wǎng)粉絲經(jīng)濟，來連接實體經(jīng)濟和人，讓消費者變成“代理+代言”的聯(lián)營者。

“娃哈哈天眼晶睛”發(fā)酵乳成了娃哈哈豪賭新概念的試水產(chǎn)品。娃哈哈相關負責人稱，新品依托IP互動和粉絲經(jīng)濟做社交零售，摒棄了娃哈哈傳統(tǒng)的線下代理渠道。與大健康概念相靠攏，“娃哈哈天眼晶睛”發(fā)酵乳“富含葉黃素、牛磺酸、維生素A、鋅四大護眼因子，有效保護眼睛，緩解眼疲勞，迅速填補了食品保健領域的空白”。

對于進軍大健康產(chǎn)業(yè)的原因，娃哈哈相關負責人回復北京商報記者稱：“隨著老齡化的日益加劇和亞健康人群越來越多，健康需求成為了國人追求幸福生活的首要需求。娃哈哈發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)，就是要將具有保健功能的、老百姓消費得起的、優(yōu)質(zhì)健康的產(chǎn)品帶給廣大消費者。而且娃哈哈從保健品起步，至今在食品飲料行業(yè)已發(fā)展了30多年，在產(chǎn)品、技術、資金、市場等方面均有一定的積累和發(fā)展。”

早在2017年底，宗慶后就曾經(jīng)表示要回歸娃哈哈起家產(chǎn)品，發(fā)展科技含量高、附加值高的健康型產(chǎn)品。據(jù)悉，娃哈哈創(chuàng)業(yè)初期就打造了中醫(yī)食療“藥食同源”的概念，主打產(chǎn)品曾是解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液。

值得注意的是，娃哈哈為這次豪賭找來了合作伙伴中南控股集團。該集團子公司中南天眼副總經(jīng)理周劍表示，一年內(nèi)在全國建立1000家娃哈哈功能食品館、200家娃哈哈創(chuàng)客中心，并扶持50萬個家庭創(chuàng)業(yè)。首家娃哈哈功能食品館已經(jīng)落戶南京，預計今年在全國200多個城市開館。

在大健康領域，近期娃哈哈還針對中老年人推出了具有輔助降血脂功能的保健型“輕之”八寶粥，宣稱具有食療功能。

多元化屢次折戟

加注多重新概念，不斷打造新單品，之所以如此努力，在中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬看來，娃哈哈業(yè)績已經(jīng)連續(xù)四年下滑，需要通過不斷創(chuàng)新保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，大健康產(chǎn)業(yè)作為一個剛需性行業(yè)，符合整個宏觀發(fā)展趨勢。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報告》顯示，2018年，中國大健康市場規(guī)模有望達4.4萬億元。2020年，中國大健康市場規(guī)模預計將達到GDP的8%，約為8萬億元。

前景可期，娃哈哈壓力更大，這家企業(yè)近幾年發(fā)展深陷泥潭。全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國民營企業(yè)500強發(fā)布報告》顯示，2013年是娃哈哈的發(fā)展頂峰，營收達到783億元;2014年娃哈哈業(yè)績開始下滑，營收720億元，2015年營收495億元;2016年娃哈哈營收繼續(xù)下降到456億元。

娃哈哈2017年的業(yè)績尚未公布，但多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為業(yè)績持續(xù)下滑在所難免。

娃哈哈的業(yè)績主要來自營養(yǎng)快線、AD鈣奶和純凈水等品類，占比超過營收總額的一半。以營養(yǎng)快線為例，2013年銷售額達200億元，占據(jù)了當年娃哈哈營收總額的25%。但隨著新進品牌的沖擊，營養(yǎng)快線銷售一度下滑，并且受到肉毒桿菌的影響。宗慶后曾表示：“肉毒桿菌事件讓娃哈哈損失超過50億元。”

在瓶裝水板塊，農(nóng)夫山泉等品牌的崛起，以及高端礦泉水、蘇打水的不斷蠶食，娃哈哈純凈水的市場份額一直下滑。

娃哈哈也意識到了依靠幾個單品，難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長，嘗試多元化發(fā)展以分散風險，曾先后嘗試過童裝、投資150億元發(fā)展白酒、高調(diào)進軍嬰幼兒奶粉“愛迪生”、投資商業(yè)地產(chǎn)項目娃歐，但這些項目發(fā)展均不理想。

以童裝為例，宗慶后2002年曾揚言：“娃哈哈童裝3個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”但截至2012年，娃哈哈童裝公開銷售額只有2億元。

娃哈哈白酒業(yè)務也曾傳出“攤派沖銷量”的消息;愛迪生奶粉2010年在AC尼爾森的榜單中顯示，只占到0.5%的市場份額;娃歐商場目標曾是“五年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”，但至今也只維持在一家的規(guī)模。

顛覆不僅靠產(chǎn)品

主業(yè)頹勢、多元化折戟，究其原因有外部市場的變化，也有內(nèi)部管理癥結。業(yè)內(nèi)人士分析認為，娃哈哈創(chuàng)新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，并且市場維度過度依賴傳統(tǒng)的銷售渠道。

有機構分析認為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優(yōu)勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領域，童裝市場與飲料行業(yè)截然不同。又采用OEM模式，與加工廠屬于合作關系，產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，童裝質(zhì)量無法保障。

渠道問題在娃哈哈進軍白酒領域時體現(xiàn)得最明顯。上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經(jīng)銷商去跟其他白酒品牌的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。”

最大的問題則是，宗慶后的“親力親為”導致團隊發(fā)揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示，宗慶后所有事情親力親為，導致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢。“娃哈哈所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，包括宗慶后的女兒宗馥莉。”

對于這些問題，朱丹蓬認為：“大健康產(chǎn)業(yè)是一個很好的發(fā)展方向，順應飲料功能化、健康化的趨勢，結合社交零售的聯(lián)營者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’發(fā)酵乳在模式上進行著突破新品困局的嘗試。但說到底，娃哈哈的企業(yè)管理需要顛覆自我，從宗慶后開始，然后進行全面的企業(yè)架構調(diào)整。”