2015年1月1日凌晨，隨著中國指數研究院的最新研究成果《2014中國房地產銷售額百億企業專題研究》的新鮮出爐，2014年年度房地產銷售額冠軍之爭塵埃落定，綠地集團以2403億元的總銷售額，取代萬科成為中國房地產企業年度銷售冠軍，綠地集團如何取得如此輝煌的業績，進入2000億時代后，房企又如何選擇適合自我的發展模式?成為行業內最感興趣的話題。
綠地集團的成功問鼎，可謂靠的是地利人和天時。從地利來看，綠地集團是上海市國有控股特大型企業集團，在融資拿地等方面具有較大的優勢，同時借助企業在超高層建筑方面的優勢，主要在國內一二線城市開發的“綠地中心”以及其他綜合類房地產項目，得到各城市地方政府的支持，獲得相對便宜的土地。從人和來看，基于相對低成本取得的土地，綠地集團在營銷方面常常采取“高品質、多功能、低總價”的手段，同時采取各種營造熱銷氣氛的方式，常常能夠獲得購房者的青睞。從天時來看，主要是綠地儲備的大量優質項目位于一二線城市，而且大多屬于“剛需、剛改”產品，在市場調整期，這類產品適得其時，同時開發的寫字樓、商業等大宗物業的銷售，為綠地的總銷售額也提供了強有力的支持。
同時，綠地集團在海外投資也是其優異業績的重要來源，從2012年開始，從位于韓國的首個海外項目開始，綠地腳步遍及四大洲，作為地產全球化領航者，綠地集團累計海外投資已超1000億人民幣，是海外房產投資最大的中國房企。經過2年多的發展，形成了大規模的海外發展地產儲備，很多項目進入了銷售期，也成為綠地取得良好銷售業績的重要保證。
對于綠地對第一位寶座的競爭，萬科的策略值得深思。作為國內最大的專業住宅開發商，萬科強調在白銀時代重視以現金流為核心的質量效益型增長，緊跟城市演進的步伐，在轉型城市配套服務商過程中不斷摸索前進;2014年，萬科憑借廣泛的全國性布局、面向剛需的產品結構、成熟的標準化產品線、靈活多變的創新營銷策略，在國內18個重點城市位居市場地位前五位。通過全面挖掘重點市場潛力，萬科實現了穩健的銷售增速，堅守中有創新。同時，萬科也意識到國內住宅市場增長的極限或將在不遠處，要突破這一天花板，必須向更廣闊的業務領域和市場領域拓展。萬科開始積極實施業務模式轉型，發展商業地產、養老地產領域，從住宅供應商向城市配套服務商轉型，落實小股操盤的輕資產模式，通過完善寫字樓產品系列，由單純的住宅開發向住商辦一體的綜合性開發商轉身，逐步落實全球化戰略搶占海外市場蛋糕，這些舉措都在為萬科未來的發展積淀動力，也似乎意味著萬科已經進入了更高的發展層次。
不可否認的是，規模經濟是企業發展的一個重要的優勢，但隨著中國房地產黃金十年的結束，房企也將進入中國經濟的“新常態”環境中，必須看到的是，銷售規模，既意味著房企的成功，同時也可能面臨著較大的風險。如何在未來的十年，“順應新常態，開創新局面”，提升企業的經營水平和效益，才是取得2000億銷售業績后，兩大龍頭企業更需要考慮的關鍵問題。
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